EMSI · VG-01
Valor Ganado: cómo saber si una obra va atrasada o está perdiendo utilidad
Dos preguntas deciden el resultado de una obra: ¿vamos en tiempo? y ¿seguimos siendo rentables? El Modelo de Valor Ganado las responde con números, a cualquier nivel del proyecto y en cualquier fecha de corte.
El punto de partida habitual
El avance y el gasto se miden por separado.
En la mayoría de las obras el residente reporta porcentajes, contabilidad reporta erogaciones y nadie puede afirmar con certeza si el proyecto está adelantado, atrasado, ganando o perdiendo dinero. Comparar solamente gasto contra presupuesto no dice nada sobre el trabajo realmente ejecutado; comparar solamente avance físico no dice nada sobre lo que ese avance costó.
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Proyectos grandes y con largos plazos de ejecución.
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Obras complejas, con muchas especialidades en paralelo.
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Alta restricción de tiempo o márgenes poco holgados.
Tres señales de que una obra necesita el Modelo de Valor Ganado.
Qué es el Valor Ganado
Tres cifras que ya existen, leídas juntas.
El Modelo de Valor Ganado o Earned Value es una metodología de gestión de proyectos que integra el alcance, el cronograma y el costo para medir objetivamente el desempeño a lo largo del ciclo de vida. Se apoya en tres cifras que ya existen en cualquier obra bien administrada, pero que casi nunca se leen juntas ni a la misma fecha de corte.
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VP
Valor Planeado
Planned ValueEl costo presupuestado del trabajo que debía estar ejecutado a la fecha de corte, según la línea base del programa.
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VG
Valor Ganado o Avance
Earned ValueEl volumen de trabajo ejecutado valuado a precios de presupuesto: avance físico por concepto × precio unitario autorizado.
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C
Costo Real
Actual CostEl gasto reconocido por ese trabajo, esté pagado o no.
De su comparación salen cuatro indicadores
Son los que EMSI reporta a la Dirección en cada corte.
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DC / CV
Desviación del costo
Cuánto separa a la obra de gastar exactamente lo presupuestado por el trabajo ejecutado, en monto y porcentaje.
DC = Avance − Costo Real -
DP / SV
Desviación del programa
El trabajo que debía estar ejecutado a la fecha de corte y no lo está, en monto y porcentaje.
DP = Avance − Valor Planeado -
IC / CPI
Índice de comportamiento del costo
Cuánto trabajo valorizado se obtiene por cada peso realmente gastado.
IC = Avance ÷ Costo Real -
ICP / SPI
Índice de comportamiento del programa
Qué proporción del trabajo programado se ha ejecutado realmente.
ICP = Avance ÷ Valor Planeado
La frontera: 1.00
Un índice mayor que 1.00 es resultado de un desempeño favorable; un índice menor que 1.00 habla de un sobrecosto o de un retraso.
Ejemplo numérico
¿La obra está perdiendo utilidad?
Obra de $1,000 miles de pesos, corte al mes 6. El modelo presenta la información por cuenta de costo, desagregada en costo directo, costo indirecto y utilidad. Implementación con EMSI Costos.
Desviación de costo por cuenta
Corte M6 DC = Avance − Costo Real · IC = Avance ÷ Costo Real| Cuenta de costo | Presupuesto | Avance | Costo real | DC $ | DC % | Desviación | IC |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Proyecto | $1,000.00 | $659.41 | $633.40 | +$26.01 | +3.94% | 1.04 | |
| Costo Directo | $850.00 | $560.50 | $560.00 | +$0.50 | +0.09% | 1.00 | |
| Aceros | $700.00 | $425.50 | $430.00 | −$4.50 | −1.06% | 0.99 | |
| Cimbras | $50.00 | $45.00 | $42.50 | +$2.50 | +5.56% | 1.06 | |
| Concretos | $100.00 | $90.00 | $87.50 | +$2.50 | +2.78% | 1.03 | |
| Costo Indirecto | $110.00 | $72.91 | $73.40 | −$0.49 | −0.67% | 0.99 | |
| Utilidad | $40.00 | $26.00 | $0.00 | +$26.00 | +100.00% | 1.00 |
Cifras en miles de pesos. La barra muestra la desviación relativa contra el eje cero, en escala ±100%: en rojo, el costo real por encima del avance valorizado. La utilidad no registra costo real, por lo que su desviación es el total previsto.
Cómo se lee
El Valor Ganado en costo compara el trabajo ejecutado valuado a los precios autorizados —el Avance— contra el Costo real. La desviación de costo del proyecto debe ser al menos igual a la utilidad reportada. Si es menor, la obra está perdiendo utilidad, aunque el gasto acumulado siga por debajo del presupuesto total.
Conclusión ejecutiva
A nivel proyecto la desviación de costo es positiva: se está gastando menos de lo que debería costar el trabajo ejecutado. Sin embargo, esa desviación es prácticamente igual a la utilidad devengada ($26.00), por lo que el margen esperado ya se está erosionando ligeramente.
Se recomienda revisar Aceros y Costo Indirecto: en ambas la desviación es negativa y el IC está por debajo de 1.00. Aceros concentra el 70% del presupuesto, de modo que una desviación pequeña en porcentaje es la más costosa del proyecto.
Ejemplo numérico
¿La obra va atrasada?
Mismo proyecto y mismo corte, ahora contra el programa. El Valor Planeado se obtiene de la distribución del presupuesto en el cronograma; el Avance es el mismo Valor Ganado del ejemplo anterior. Implementación con MS Project y Excel.
Desviación de programa por tarea
Corte M6 DP = Avance − Valor Planeado · ICP = Avance ÷ Valor Planeado| Tarea | Valor planeado | Avance | DP $ | DP % | Avance contra plan | ICP |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Proyecto | $818.07 | $659.41 | −$158.66 | −19% | 0.81 | |
| Entregable A | $494.12 | $400.24 | −$93.88 | −19% | 0.81 | |
| Entregable B | $309.24 | $200.94 | −$108.30 | −35% | 0.65 | |
| Entregable C | $14.71 | $58.24 | +$43.53 | +296% | 3.96 |
Cifras en miles de pesos. La barra representa el ICP sobre una escala de 0 a 1.00: qué proporción del trabajo programado está realmente ejecutada. El Entregable C rebasa la escala.
Conclusión ejecutiva
La desviación del programa es negativa: el Avance es menor al Valor Planeado, es decir, se avanza a un ritmo inferior al programado. El Entregable C, en cambio, va por delante de su plan.
Se recomienda revisar la ejecución de los Entregables A y B para identificar las causas del retraso y evitar que se repitan en C. Sin este desglose, el reporte se quedaría en «vamos 19% abajo», sin señalar dónde actuar.
Tablero interactivo
El modelo, en un solo tablero.
Los mismos datos del ejemplo, ahora navegables. Mueva el corte de control y observe cómo cambian las desviaciones y los índices periodo con periodo: un corte aislado no basta, la tendencia es la que dice si el desempeño se corrige o se deteriora.
Modelo de Valor Ganado
Valor Planeado, Valor Ganado y Costo Real integrados sobre la curva S del ciclo de vida. Cifras en miles de pesos.
Curva S integrada
Pase el cursor sobre un mes para ver sus valores; haga clic en M0–M6 para mover el corte.
- VP
- —
- VG
- —
- C
- —
- DC
- —
- DP
- —
IC · Índice de comportamiento del costo
VG ÷ C — arriba de 1.000 el proyecto gasta menos de lo ganado.
El IC cruza 1.00 en el mes 4 y sostiene la mejora hasta el corte.
ICP · Índice de comportamiento del programa
VG ÷ VP — abajo de 1.000 el proyecto avanza más lento que lo programado.
Cae por debajo de 1.00 en el mes 3 y se estabiliza en 0.81, sin recuperar el atraso.
Dónde fallan los modelos de control
La técnica es conocida; lo que decide el resultado es la implementación.
Estos son los errores que EMSI encuentra con más frecuencia al revisar modelos de control existentes.
El Valor Planeado no está alineado con la línea base de costo
Si el programa y el presupuesto no parten de la misma base, tiempo y costo simplemente no son comparables.
EDT inexistente o excesivamente compleja
Controlar la programación desde la estructura presupuestal genera miles de tareas por seguir. La Estructura de Desglose de Trabajo debe reflejar la ejecución y ser sencilla de monitorear.
Control de costo a nivel concepto de presupuesto
Exige un esfuerzo y una precisión que terminan en errores. A veces se controla el costo del tornillo y se olvida el del acero de la obra.
Una sola estructura de control
Ver la información por frente, por cuenta de costo o por tipo de insumo da flexibilidad al análisis de desviaciones.
Falta de simultaneidad
Valor Planeado, Avance y Costo Real deben evaluarse a la misma fecha de corte y de forma periódica. Si cada cifra viene de un momento distinto, la comparación no significa nada.
Ausencia de indicadores
Sin ellos no se identifican a tiempo las cuentas y tareas que requieren atención.
La experiencia de EMSI
No damos una capacitación genérica: implementamos el modelo.
EMSI acompaña al equipo en todas las etapas —desde la generación de programas y presupuestos hasta la definición de las cuentas de costo— para determinar oportunamente las estructuras de control que sostienen la toma de decisiones.
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Asesoría para implantar el modelo de control a base de Earned Value en proyectos costa afuera.
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Modelo para la planeación y el control del tiempo en los proyectos de exploración y producción.
Lo hacemos como servicio de consultoría: Planeación y control del costo → · Planeación y control del tiempo →
Consultoría más herramientas propias
Para costo
EMSI Costos compara varios presupuestos a lo largo de la vida del proyecto, guarda el histórico de avance y costo para generar reportes dinámicos, y da seguridad a la Dirección con información en la nube y control de accesos.
Para tiempo
EMSI construye modelos prácticos sobre las plataformas que su equipo ya domina, sin obligarlo a migrar de herramienta.
La información se toma de los sistemas que la obra ya usa
- Presupuesto · Opus o Neodata
- Programa · Project o Primavera
- Costo real · ERP o sistema contable
Con el modelo operando, la Dirección decide con datos: ajustes al presupuesto, reasignación de recursos, optimización del cronograma y priorización de actividades. Un modelo básico se implementa en tres a seis meses.
Siguiente paso
Implemente el control de tiempo y costo de su obra con el Modelo de Valor Ganado. Solicite una cotización para la implementación del modelo en su proyecto, o conozca EMSI Costos, la herramienta con la que llevamos el Valor Ganado en costo.
Para imprimir o compartir
Llévese esta guía en PDF.
La misma metodología, los ejemplos resueltos y las conclusiones que EMSI reporta a Dirección, en un documento listo para imprimir o compartir con su equipo.
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